Monthly Archives Listopad 2015

CAVEAT IMITATOR CZ. II

Na przykład na początku lat osiemdziesiątych pojawiła się moda na „koła jakości” (quality circles), rzekomo najlepszy patent na wciągnięcie robotników przy taśmie montażowej do aktywnego udziału w kontroli jakości. To miał był właśnie ów „sekret zarządzania”, dzięki któremu firmy japońskie wygrywały w rywalizacji z amerykańskimi. Autorzy licznych artykułów opisywali niemal cudowne sukcesy amerykańskich przedsiębiorstw, które jako pierwsze wprowadziły tę metodę. Na przykład Lockheed mógł ponoć pochwalić się dzięki temu „obniżeniem kosztów o 3 miliony dolarów, dziesięciokrotnym spadkiem liczby usterek, rentownością poniesionych inwestycji na poziomie 600% i satysfakcją 90 procent pracowników”.

więcej

Czasami agresja popłaca

W ludzkich społecznościach z analogiczną sytuacją mamy do czynienia, gdy asystentka, pewna swoich umiejętności i poparcia pozostałych pracowników, delikatnie daje do zrozumienia nowemu, wojowniczemu dyrektorowi, „że współpraca na takich warunkach nie jest możliwa”. Podobnie zachowywały się pielęgniarki w pewnym szpitalu, które w odpowiedzi na „różowy alarm” – gdy lekarz zaczynał drzeć się na którąś z nich – śpieszyły koleżance z pomocą: po prostu stawały obok i w milczeniu wpatrywały się w pana doktora.

więcej

NIGDY NIE PRZEPRASZAJ, NIGDY SIĘ NIE TŁUMACZ?

Oczywiście, zdarzają się sytuacje, w których magiczne słowo „przepraszam” może nas osłabić, a nie wzmocnić. Podwładni niekiedy uznają przeprosiny szefa za sygnał, iż wolno im łamać reguły. Pracownik, który przeprasza klientów, może narazić się na zarzut postępowania sprzecznego z kulturą organizacji i szkodzenia jej. Członek gangu prezentujący ugodowe nastawienie z pewnością straci wiarogodność wśród ulicznych wyznawców kultu macho. Osama bin Laden lub Timothy McVeigh nie mogliby nic zyskać, przepraszając rodziny swych ofiar, ponieważ niektóre zbrodnie są zbyt straszne, żeby można je było odkupić przeprosinami.

więcej

WRZUCISZ KOBIETĘ POD POCIĄG?

Czy to, że znasz swoich kolegów z pracy naprawdę ma znaczenie? Czy warto się o to martwić, gdy z natury zadania wynika, że kontakt będzie krótki (jak wtedy, gdy nowy szef przelatuje właśnie obok na spadochronie)? Czy rzeczywiście nawiązujemy autentyczne relacje społeczne, gdy spotykamy się z czysto utylitarnych przyczyn?

więcej

Projekt Diogenes – kontynuacja

Nawet jeśli ktoś trafnie wykrywa kłamstwo w dziewięciu przypadkach na dziesięć, to nie jest jeszcze dokładność uzasadniająca stosowanie zasady „strzelaj, aby zabić”. Policjantem, o którym pisał „New Yorker”, był w rzeczywistości Harms, a cała historia wydarzyła się naprawdę. Harms wysiadł potem z radiowozu i trzymał w ramionach umierającego bandytę. Jak mówi, w rzeczywistości widział przede wszystkim puszkę z farbą do włosów-dostatecznie wyraźnie, żeby przeczytać nazwę produktu – oraz zapalniczkę, którą mężczyzna trzymał drugą ręką, z kciukiem na przycisku. To była broń, zaimprowizowany miotacz ognia, którym tamten chciał podpalić Harmsa i jego partnera. „Nie strzelałam dlatego, że dostrzegłem jakiś szczególny wyraz jego twarzy – komentuje Harms. – Chodziło o całość sytuacji.”

więcej

ZATRUDNIANIE LUDZI NIEATRAKCYJNYCH CZ. II

W praktyce może to być trudne, ale rozsądek nakazuje unikać biologicznych pułapek, takich jak sympatia do dziecinnych twarzyczek i aura urody. Ale jak? Zebrowitz radzi pracodawcom, żeby odkładali na później spotkanie z kandydatem i najpierw starali się dowiedzieć o nim (lub o niej) jak najwięcej innymi metodami – na podstawie podania, listów rekomendacyjnych, korzystając z poczty elektronicznej, komunikatorów i telefonu. Co okazuje się skuteczne w romansach, może również sprawdzić się w pracy: przecież w dzisiejszych czasach ludzie często przed pierwszą randką kontaktują się tylko za pośrednictwem mediów elektronicznych, próbując dowiedzieć się, co druga strona naprawdę myśli, póki jeszcze nie rozprasza ich pociąg seksualny. Nawiązanie takiego kontaktu przed spotkaniem może pozwolić uniknąć oszołomienia lub złagodzić skutki błędnego pierwszego wrażenia.

więcej

GRUPY

Niezależnie, czy organizacja do tego dąży, czy nie, ludzie w pracy dzielą się na grupy. Łączymy się w grupy zgodnie z podziałami organizacyjnymi lub kwalifikacjami, lub z uwagi na prywatne hobby, jak grawefrisbee czy śpiewanie w chórze. Tworzymy agregacje jednostek o podobnych poglądach, analogicznych stanowiskach i zbliżonych dochodach. Separujemy się od ludzi od nas odmiennych i integrujemy z podobnymi, nawet jeśli to podobieństwo jest bardzo powierzchowne. Jest to szybki i prosty sposób na odtworzenie gęstej sieci związków społecznych w prymitywnych plemionach lub w stadzie szympansów. W ten sposób przygotowujemy grunt do wyłaniania się więzi opartych na zaufaniu, współpracy i wzajemności.

więcej

Majchrzak i jej praca

Majchrzak opisuje też, jak w Shell Chemicals zespół zajmujący się sprawami finansowymi stworzył internetową „salę zespołu”, z fotografiami wszystkich członków rozmieszczonymi na zegarowej tarczy. Członkowie tej grupy, pracując przy swoich biurkach, trzymali na monitorach otwarte okienko „sali”. Gdy ktoś chciał przekazać jakąś wiadomość, przedstawiał się, na przykład „Kate na dziesiątej” lub „Ibrahim na trzeciej”. „Sala” zapewniała również dostęp do dokumentów i protokołów z poprzednich zebrań. Ludzie z zespołu mogli też dołączyć do strony informacje osobiste, wykaz osiągnięć, zakres umiejętności, opisać swoje zainteresowania, dzięki czemu stawali się jakby bardziej „realnymi” osobami. (Należy jednak zachować ostrożność! Łatwo przesadzić i umieścić na swojej stronie za wiele osobistych informacji, jak to się zdarzyło Johnowi Rolfe, niegdyś partnerowi w banku inwestycyjnym Donaldson, Lufkin & Jeanrette, który wyznał: „Śniłem, że jedna z moich szefowych, w czarnym, skórzanym negliżu, biczuje mnie sznurem batonów Twizzler”.)

więcej

WOJOWNICZE MAŁPY CZ. II

Lepiej jednak, żeby sędzia tego nie słyszał. I lepiej też oduczyć się takiego myślenia, ponieważ – wbrew zdroworozsądkowej intuicji-formułowanie sądów o ludziach na podstawie rysów twarzy jest po prostu kompletną głupotą. Wiemy to, ponieważ wiele organizacji, które wybrały sobie na przywódcę jakiegoś sobowtóra generała Pattona, przekonało się potem, że w środku to istny Koziołek Matołek, który nie wie, co to kapuściany łeb, nawet gdy patrzy w lustro: ba!, nie potrafi zawiązać własnych sznurowadeł. Natomiast świetnie prezentuje się w telewizji, dlatego takie gadające i chodzące odpowiedniki potiomkinowskich wiosek wypełniają górne szczeble hierarchii wielu ważnych instytucji i organizacji. Zebrowitz tłumaczy to „zasadą dopasowania twarzy” – to tendencja do kierowania takich ludzi na stanowiska, do których pasują z wyglądu. Jeszcze do końca lat czterdziestych XX wieku liczne firmy często stosowały taką metodę i posługiwały się tak zwanym systemem Mertona oceny twarzy: narzędzie to na podstawie wyglądu pozwalało rzekomo oceniać umiejętności menedżerskie.

więcej

SAKRAMENT ZGODY

Prymatolog Frans de Waal odkrył, że istnieje historia naturalna „przepraszam” w połowie lat siedemdziesiątych, gdy prowadził obserwacje w zoo w Arnhem w Holandii. Doznał objawienia zaraz po burzliwej konfrontacji między Nikkie’em i Luitem (opisywałem tę historię w jednym z wcześniejszych rozdziałów), dwoma samcami zajmującymi najwyższe miejsca w hierarchii. Jak to często bywa między szympansami, to starcie również miało charakter raczej demonstracji, ograniczało się do rytualnych wrzasków, gróźb i wznoszenia tumanów pyłu. Po rundzie krzyków i gonitwie obaj rywale usiedli na martwym dębie, w bezpiecznej odległości od siebie. Mniej więcej dziesięć minut później Nikkie, samiec alfa, wyciągnął rękę do Lui- ta: trzymał otwartą dłoń, z wyciągniętymi palcami, wyraźnie proponując pokój. De Waal pstryknął zdjęcie i przyglądał się, jak obaj zeszli do rozgałęzienia drzewa, objęli się i ucałowali, a następnie zeskoczyli na ziemię i zaczęli się iskać.

więcej

Kumoterstwo to naturalne zagrożenie wśród naczelnych

Zatem zaprzyjaźniaj się, ale równocześnie bądź czujny w przyjaźni. Warto pamiętać, że ta wewnętrznie sprzeczna dynamika ma głębokie korzenie w naturze. Noce szympansy spędzają wysoko na drzewach, tuląc się do siebie. W ciągu dnia wzajemnie się iskają. Jednocześnie stale się obserwują i głośno protestują, gdy zauważą jakieś kanty. Tak samo wygląda życie w pracy. Musisz starać się stworzyć atmosferę wzajemnego zaufania, ale jednocześnie wystrzegać się ludzi, którzy uważają osobiste relacje za sposób, by zbliżyć się do ciebie i gwizdnąć ci portfel. Mu- sisz zachęcać pracowników, żeby nawiązywali bliskie stosunki z klientami i dostawcami, ale też pamiętać, że takie kontakty mogą okazać się dla ciebie (i dla firmy) bardzo kosztowne.

więcej

HYMN FIRMY CZ. II

Zalety przekazywania pracownikom podstaw kultury organizacji powinny być dla wszystkich oczywiste: gdy ludzie uznają te same normy i wartości, zwykle łatwiej im się współpracuje, mają silniejsze poczucie celu, są bardziej lojalni i zaangażowani. Mimo to wiele organizacji nie pomaga pracownikom odnaleźć własnego miejsca w lokalnej kulturze. Być może wydaje się to zbyt oczywiste, może pracodawcy uznają to za stratę czasu, jako działanie nie przynoszące natychmiastowych zysków. Nierzadko zresztą organizacje same nie rozumieją własnej kultury. „Kultura częściej skrywa się, niż ujawnia – napisał kiedyś an- tropolog Edward T. Hall – i, co dziwne, najskuteczniej ukrywa się przed ludźmi, którzy w niej żyją.”

więcej